Alex Ferguson. Być liderem ebook i audiobook

Dla mojej rodziny.

Miałem naprawdę dobre życie; dorastałem w Govan, robotniczej części Glasgow, dzięki rodzicom, Aleksowi i Lizzie, mam podstawy, na których opieram się po dziś dzień. Mój brat Martin zawsze był moim niezwykłym, lojalnym przyjacielem i również podążał drogą,

którą wskazali nam rodzice.

Miałem też szczęście poznać wspaniałą dziewczynę, Cathy.

Była moją podporą przez prawie 50 lat życia.

Obdarzyła mnie trójką wspaniałych synów, którzy odziedziczyli po nas etykę pracy i są naszą chlubą. Dali nam więcej radości, niż mogliśmy sobie wyobrazić – 11 wnuków w wieku od pięciu do 21 lat.

Interesująco było przez wszystkie te lata obserwować, jak dorastają; dostrzegam w nich charakterystyczne cechy, których spodziewałbym się po członkach naszej rodziny. Mam nadzieję, że i oni będą mieć w życiu dużo szczęścia i odniosą sukces, tak jak udało się to mnie.

Życzę tego im wszystkim.

Alex Ferguson

Dla zwycięskich drużyn Sequoia Capital.

Michael Moritz

Wprowadzenie

Gdy w wieku 16 lat opuszczałem Govan High School w Glasgow, aby rozpocząć praktykę jako ślusarz narzędziowy w Remington i zacząć piłkarskie życie w Queen’s Park, nie przyszło mi nawet do głowy, że 55 lat później będę opowiadał o sobie studentom MBA w Harvard Business School.

W trakcie mojego pierwszego wykładu w październiku 2012 roku sala była wypełniona po brzegi. Patrząc z katedry, widziałem, jak studenci cierpliwie czekają w kolejnych rzędach. Każdy z nich miał przed sobą kartkę z nazwiskiem. W przejściach było jeszcze ciaśniej. Ten widok nieco mnie przytłaczał, ale był także wyrazem fascynacji i hołdem dla Manchesteru United. Nasz klub znalazł się w doborowym towarzystwie. Wśród organizacji omawianych podczas kursu Strategic Marketing in Creative Industries (Marketing strategiczny w przemyśle kreatywnym) w Business School pojawiły się takie firmy, jak Burberry – sklep odzieżowy, Comcast – duży amerykański operator telewizyjny, Marvel Enterprises – hollywoodzkie studio, które ma prawa do wizerunku komiksowego i filmowego Spidermana i Iron Mana. Przede wszystkim jednak omawiano aktywność finansową takich gwiazd muzyki, jak Beyoncé i Lady Gaga.

Uderzył mnie kosmopolityczny charakter spotkania oraz wiek i inteligencja studentów, którzy zebrali się w auli w Aldrich Hall. Było tam reprezentowanych tyle narodowości, ile możemy spotkać w książkach o dowolnej drużynie z Premier League. Wszyscy studenci byli świetnie wyedukowani i mogliby pracować – bądź już pracowali – dla największych firm na świecie. Znajdowali się w tym momencie życia, kiedy to, co najlepsze, było jeszcze przed nimi. Nie mogłem powstrzymać się od myśli, że najspokojniejsi z nich, ci, którzy wszystko chłonęli, osiągną największy sukces.

Znalazłem się w kampusie Uniwersytetu Harvarda w październiku 2012 roku przez czysty przypadek. Mniej więcej rok wcześniej otrzymałem propozycję od Anity Elberse, profesor Harvard Business School. Zaciekawił ją sposób, w jaki zarządzałem United, i sukcesy klubu. W efekcie powstało studium przypadku Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United. Anita przez kilka dni towarzyszyła mi jak cień. Rankami pojawiała się na boisku, wieczorami ze mną rozmawiała. Mniej więcej w tym samym czasie zaprosiła mnie na wykład gościnny do kampusu w Bostonie. Byłem zaintrygowany; chociaż trochę się bałem, przyjąłem zaproszenie.

Patrząc wstecz, łatwo dostrzec, że ten wykład zapoczątkował przejściową fazę w mojej karierze. Choć wtedy jeszcze tego nie wiedziałem, za kilka tygodni miało się okazać, że to mój ostatni sezon na Old Trafford. Miałem wtedy wiele na głowie. W poprzednim sezonie straciliśmy tytuł na rzecz naszego lokalnego rywala, Manchesteru City, ze względu na gorszy bilans bramek. Byliśmy zatem zdeterminowani, aby się pozbierać. I weszliśmy mocno w nowy sezon. Dwa dni przed moim wylotem do Bostonu wróciliśmy z St James’ Park po wygranej 3:0 w meczu z Newcastle United. To było nasze piąte zwycięstwo w siódmym meczu, dzięki czemu awansowaliśmy na drugie miejsce w Premier League, z czterema punktami straty do Chelsea. Zrealizowaliśmy też w stu procentach plan w Lidze Mistrzów, najważniejszych rozgrywkach UEFA, znanych wcześniej pod nazwą Pucharu Mistrzów.

Kiedy stałem na podium auli w Harwardzie, odłożyłem na bok rywalizację w Premier League i Lidze Mistrzów. Skupiłem się na tym, aby wyjawić kilka sekretów, które kryły się za ostatnimi sukcesami Manchesteru United.

Na początku zajęć profesor Elberse przedstawiła ogólny zarys problematyki, z jaką miałem do czynienia jako menedżer Manchesteru United; musiałem radzić sobie z zawodnikami i sztabem szkoleniowym, fanami i mediami, zarządem i właścicielami. Podjąłem wątek, przekazując studentom moje przemyślenia na temat zasadniczych kwestii związanych z przywództwem. Następnie odpowiadałem na ich pytania. To była najprzyjemniejsza część wykładu. Młodzi ludzie pytali o rzeczy, nad którymi zastanawiałem się także w ciągu następnych dni. Interesowało ich to, jak stałem się liderem, kto miał największy wpływ na moje podejście do życia, w jaki sposób radziłem sobie z absurdalnie utalentowanymi i świetnie zarabiającymi chłopakami, jak sprawiłem, że zespół wciąż odczuwał głód doskonałości, oraz mnóstwo innych kwestii. Zrozumiałe było też to, że chcieli poznać codzienne zwyczaje takich piłkarzy, jak Cristiano Ronaldo czy David Beckham.

Jako że zazwyczaj siedzę na ławce rezerwowych, minęło trochę czasu, nim przyzwyczaiłem się do stania przed tablicą. Stopniowo jednak zacząłem zdawać sobie sprawę, że nauczanie i zarządzanie drużyną mają wiele wspólnego. W obu najważniejszym celem jest chyba zainspirowanie grupy ludzi, aby dali z siebie wszystko. Najlepsi nauczyciele to cisi bohaterowie i bohaterki każdego społeczeństwa. Podczas wykładu nie mogłem przestać myśleć o Elizabeth Thomson, nauczycielce z Broomloan Road Primary School. To ona zachęciła mnie, abym poważnie wziął się do nauki, i pomogła mi dostać się do Govan High School.

Dużą część życia spędziłem, próbując wydobywać z młodych ludzi to, co w nich najlepsze, a sala wykładowa na Harwardzie dawała mi kolejną taką okazję. Wraz z upływem lat odkryłem, że mój apetyt i uznanie dla młodzieńczego entuzjazmu jeszcze wzrosły. Młodzi ludzie zawsze będą zdolni osiągać niemożliwe, niezależnie od tego, czy zrobią to na boisku piłkarskim, w klubie czy innej dużej organizacji. Gdybym prowadził firmę, zawsze słuchałbym tego, co mają do powiedzenia najbardziej utalentowani juniorzy, ponieważ najlepiej orientują się w bieżącej rzeczywistości i wiedzą, jak wyglądają widoki na przyszłość.

Książki, które dotychczas napisałem o moim uzależnieniu od futbolu, są pełne szczegółów dotyczących zawodów, turniejów, składów drużyn, w których grałem i których byłem menedżerem. Pierwsza z nich, A Light in the North: Seven Years with Aberdeen, pojawiła się w 1985 roku, dwa lata po zwycięstwie Aberdeen w Pucharze Zdobywców Pucharów. Gdy Manchester United zdobył potrójną koronę, wygrywając Premier League, Puchar Anglii i Ligę Mistrzów, wydałem książkę pod tytułem Managing My Life. Kilka miesięcy po przejściu na emeryturę w 2013 roku wyszła też moja Autobiografia*.

Ta książka jest inna. Staram się w niej podsumować to, czego nauczyłem się w życiu jako takim i w pracy, jako menedżer, najpierw w Szkocji, gdzie przez 12 lat prowadziłem takie drużyny, jak East Stirlingshire, St. Mirren i Aberdeen, a potem po przenosinach na południe, gdzie przez 26 lat szefowałem Manchesterowi United. Aby zilustrować tematy, z którymi się mierzę, dołączyłem do niej interesujące dane z tych czasów i archiwalne materiały, które nigdy jeszcze nie ujrzały światła dziennego. Znajdują się one na końcu książki.

Rozgryzienie, jak zdobywa się trofea w futbolu, różni się od wyzwań, z którymi muszą sobie radzić liderzy takich firm, jak BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota czy Apple, oraz ludzie zarządzający wielkimi szpitalami, uniwersytetami czy międzynarodowymi organizacjami charytatywnymi. Istnieją jednak cechy charakterystyczne dla wszystkich zwycięzców i instytucji, których szefowie pragną wygrywać. Spróbuję w tej książce wyjaśnić, w jaki sposób zbudowałem, prowadziłem i zarządzałem Manchesterem United, i wskazać te elementy, które zadecydowały o moim sukcesie. W żadnej mierze nie sugeruję tutaj, że da się łatwo przenieść te rozwiązania gdziekolwiek indziej, ale mam nadzieję, że czytelnicy znajdą w książce pomysły czy sugestie, które można naśladować lub modyfikować na własny użytek.

Nie jestem ekspertem od zarządzania czy jakimś guru biznesu. Nie interesuje mnie rutynowe powtarzanie utartych formułek dotyczących futbolu. Nie oczekujcie zatem ani żargonu akademickiego, ani tradycyjnej prozy. Nie proście mnie, bym wytłumaczył, jak prowadzi się podwójną księgowość, jak zatrudnić 500 osób w sześć miesięcy, jak podjąć wyzwania matriksa, którym jest zarządzanie, jak stworzyć linię produkcyjną, która pozwoli wypuszczać 100 tysięcy smartfonów dziennie, i jak najlepiej zabrać się do rozwoju oprogramowania. Nie mam pojęcia, jak to się robi. Na te tematy niech się wypowiadają eksperci. Całe moje życie kręciło się wokół futbolu. Ta książka zawiera pouczenia i spostrzeżenia na temat tego, jak dążyłem do doskonałości na boisku i poza nim.

W przeciwieństwie do wielkiego amerykańskiego trenera koszykówki Johna Woodena, który w trakcie całej kariery w latach 1928–1975 nie rozstawał się z książką Pyramid of Success, nigdy nie wręczałem na początku sezonu moim zawodnikom czy to jednostronicowego wykresu, czy obszernego podręcznika, który powinni traktować jak biblię. Nie byłem też zwolennikiem szybkich instrukcji na karteluszkach czy ogromnej liczby papierów gromadzonych w trakcie lat pracy. Moje podejście do przywództwa i zarządzania zmieniało się z upływem kolejnych sezonów. W tym miejscu próbuję podsumować to, czego się nauczyłem, i przelać to na papier.

Ta książka to wynik mojego spotkania z Michaelem Moritzem, prezesem Sequoia Capital, prywatnej firmy inwestycyjnej z siedzibą w USA, znanej z tego, że brała udział w tworzeniu i organizowaniu takich firm, jak Apple, Cisco Systems, Google, PayPal i YouTube, a niedawno WhatsApp i Airbnb. Pierwszy raz rozmawialiśmy o współpracy przy pisaniu książki kilka lat przed moją emeryturą, ale nie był to właściwy moment dla żadnego z nas. Na szczęście w ciągu ostatnich kilku lat obaj mogliśmy poświęcić naszą energię na pisanie. Okazało się, że Michael, który zarządzał Sequoia Capital od połowy lat 90. do 2012 roku, zawsze się zastanawiał, w jaki sposób Manchesterowi United udało się utrzymać tak wysoki poziom gry przez kilka dekad. W trakcie rozmowy wyszło na jaw, że zainteresowanie Michaela osiągnięciami klubu wynikało z jego ogromnej potrzeby, aby upewnić się, że w swojej firmie zrobił dokładnie to samo. Jak może wiecie, Sequoia Capital miała możliwość zgromadzenia więcej niż tylko należnych jej udziałów. Michael przyczynił się do napisania epilogu książki, który powoduje wprawdzie, że od czasu do czasu się rumienię, ale najpełniej odpowiada na pytanie, dlaczego i jak doszło do tego, że nasze ścieżki się skrzyżowały.

Ta książka to efekt moich licznych rozmów z Michaelem, które dotyczyły bardzo wielu kwestii. O niektórych z nich nigdy wcześniej nie myślałem. Nasze dyskusje pomogły mi podsumować rozmyślania na temat zagadnień, z którymi musi zmierzyć się każdy lider, a o których z powodu presji związanej z codziennymi obowiązkami nigdy wcześniej nie myślałem. Mam nadzieję, że kilka z nich uznacie za pożyteczne.

Alex Ferguson

Manchester

Sierpień 2015

1Jakzostaćsobą

Słuchanie

Jak człowiek staje się tym, kim naprawdę jest? W  młodości nigdy się nad tym nie zastanawiałem. Dopiero jako zawodnik, a  może przede wszystkim jako menedżer, zacząłem być żywo zainteresowany tym tematem. Gdy kierujesz ludźmi, pomaga ci to zrozumieć, kim oni są. Wpływają na to między innymi okoliczności, w  jakich dorastali. Jako menedżer musisz też być świadomy tego, jakie działania wyzwolą w  nich to, co najlepsze, a  jakie uwagi ich odstraszą. Istnieją jedynie dwa niedoceniane sposoby, dzięki którym możemy się tego dowiedzieć: słuchanie i  obserwacja.

Większość ludzi nie potrafi skutecznie wykorzystywać swoich uszu czy oczu. Nie są spostrzegawczy i  nie potrafią uważnie słuchać. W  konsekwencji nie zauważają połowy rzeczy, które się wokół nich dzieją. Przypominam sobie kilku menedżerów potrafiących gadać do upadłego. Nie sądzę jednak, aby to im w  czymś pomogło. Z  jakiegoś powodu Bóg dał nam parę oczu i  parę uszu, a  tylko jedne usta. Stąd też powinniśmy dwa razy więcej obserwować i  słuchać, niż mówić. A  co jest w  tym najlepsze? To nic nie kosztuje.

Dwaj najlepsi słuchacze, których poznałem, byli dziennikarzami telewizyjnymi. David Frost do swojej śmierci w  2013  roku spędził niemalże 50  lat na rozmowach z  ludźmi. Najsławniejszą z  osób, z  którymi przeprowadził wywiad, był prezydent Richard Nixon. Po raz pierwszy spotkałem Frosta w  2005  roku, gdy obaj inwestowaliśmy w  zarządzanie funduszem nieruchomości. Kilka lat później, po odejściu z  BBC, przeprowadził ze mną wywiad dla stacji Sky Sports.

W  przeciwieństwie do wielu dziennikarzy David nie czuł ciągłej potrzeby udowadniania swoim gościom, że jest bystrzejszy od nich. Nie deptał im po piętach, nie przerywał, nie dawał się też jednak nikomu zbywać. Udowodnił to w  wywiadzie z  Richardem Nixonem w  1977  roku, z  którym łącznie rozmawiał 28  godzin i  45  minut. Taki format miały jego programy. Nie robił 90-sekundowych wywiadów po meczach, kiedy producent wrzeszczy do słuchawki, domagając się, aby mówił krótko. Nie rozglądał się też nerwowo w  połowie wywiadu w  poszukiwaniu następnego celu. David patrzył ci w  oczy, odcinał się od reszty świata i  okazywał ci swoje zainteresowanie. Czas mu sprzyjał. Miał 30  albo 60  minut (to brzmi jak wieczność we współczesnym świecie komunikatorów i  Twittera) i  powoli sprawiał, że gość czuł się coraz bardziej swobodnie. Do jego największych talentów należała umiejętność zapewniania rozmówcy zrelaksowanej atmosfery, dzięki czemu potrafił wyciągnąć więcej informacji. Biorąc to wszystko pod uwagę, może nieco dziwić jego przydomek  – Wielki Inkwizytor.

Charlie Rose, amerykański dziennikarz telewizyjny, jest do niego podobny. Nie znam go tak dobrze, jak znałem Davida, ale kilka lat temu zaprosił mnie do swojego programu. Miałem pewne obawy związane z  występem w  amerykańskiej telewizji, która wydawała mi się znacznie bardziej obca niż swojskie brytyjskie talk-show. Dzień przed programem Charlie zaprosił mnie na drinka do Harry’ego Cipriani, włoskiej restauracji, która mieści się przy Fifth Avenue w  Nowym Jorku. To potężny facet o  dłoniach wielkości talerzy. Zastanawiałem się więc, czy zamierza ścisnąć mnie jak w  imadle. Zaczął jednak od słów: „Wiesz, że jestem półkrwi Szkotem?”. Zrozumiałem wtedy, że wszystko będzie dobrze. Charlie pozwolił mi się wyluzować, rozmawialiśmy tylko na bliskie nam obu tematy. Następnego dnia nagranie się udało. Charlie słuchał uważnie, tak jak robił to David. Odniosłem tylko wrażenie, że producent ciągle zastanawiał się nad tym, czy przypadkiem nie dodać na dole napisów. Podejrzewał bowiem, że mój szkocki akcent mógł być niezrozumiały dla widzów w  Missisipi i  Kansas.

Nigdy nie byłem gospodarzem programu, ale zawsze lubiłem słuchać. Nie oznacza to wcale, że miałem zwyczaj dzwonić do różnych osób i  dopytywać o  to, co powinienem zrobić w  konkretnej sytuacji. Ogólnie mówiąc, lubiłem dochodzić do wszystkiego sam. Pamiętam jednak, jak szukałem pomocy, gdy w  1984  roku John Paton, posiadacz największej liczby akcji Glasgow Rangers, zaproponował mi stanowisko menedżera tego klubu. To był drugi raz, gdyż już wcześniej dostałem ofertę od tego zespołu. Zadzwoniłem do Scota Symona, który zarządzał klubem przez 13  lat, i  poprosiłem go o  radę. Perspektywa przejścia do Rangersów budziła we mnie pewne wątpliwości. Jeśli miałem opuścić Aberdeen, nie za bardzo chciałem pracować dla innego szkockiego klubu. Kiedy Scot dowiedział się, że jeszcze nie rozmawiałem z  najwyższymi władzami Rangersów, czyli z  wiceprezesem Williem Waddellem, poradził mi odrzucić ofertę. Domyślał się, że było to tylko tak zwane zarzucanie wędki, które nie zostało zatwierdzone przez zarząd. Posłuchałem go i  nigdy nie żałowałem swojej decyzji.

Wielu ludzi nie potrafi zbyt długo słuchać  – zwłaszcza wtedy, gdy sami osiągają sukces. Inni wokół nich stają się służalczy i  udają, że chłoną każde ich słowo. Wygłaszają monologi, jakby pozjadali wszelkie rozumy. Dajmy sobie spokój z  megalomanami, zawsze warto słuchać, co inni mają do powiedzenia. To tak, jakbyśmy zapisali się na ciągłą, bezpłatną i  dożywotnią edukację, tyle że bez egzaminów. Ponadto zawsze wolno nam odrzucić bezużyteczne komentarze. Przychodzi mi do głowy kilka takich przykładów.

Lata temu ktoś podarował mi zbiór nagrań z  wywiadów z  Billem Shanklym, menedżerem Liverpoolu w  latach 1959–1974. Były to wspomnienia, nieprzewidziane do emisji. Słuchałem ich kilkakrotnie podczas jazdy samochodem. Zawierały różne anegdoty, które bezdyskusyjnie potwierdzały, że Shankly miał totalnego bzika na punkcie futbolu, był nim przesiąknięty do szpiku kości. Nawet jeśli Shankly nieco przeginał, zrozumiałem, że aby osiągnąć sukces, potrzebne jest całkowite oddanie konkretnej sprawie.

I  inna sytuacja. Po meczu z  Leeds United w  1992  roku miałem okazję przysłuchiwać się, jak zawodnicy pod prysznicem analizują spotkanie, co było dla mnie niecodziennym wydarzeniem. Steve Bruce i  Gary Pallister zachwycali się Érikiem Cantoną, francuskim napastnikiem, którego Leeds sprowadziło z  Nîmes. Steve Bruce, kapitan United, chwalił szczególnie umiejętności rywala. W  taki czy inny sposób komentarze, które wtedy usłyszałem, zakiełkowały we mnie i  niedługo później kupiliśmy Cantonę.

Nawet już po podpisaniu kontraktu z  Érikiem Cantoną radziłem się ludzi, do których miałem zaufanie. Rozmawiałem zarówno z  francuskim menedżerem Gérardem Houllierem, jak i  z  Erikiem Bieldermanem, francuskim dziennikarzem sportowym. Wszystko po to, aby lepiej poznać gracza, którego zamierzałem kupić. Kontaktowałem się też z  Michelem Platinim, który powiedział mi: „Powinieneś go sprowadzić, nikt nie docenia jego charakteru, a  jemu potrzeba tylko odrobiny zrozumienia”. Wszyscy podpowiadali mi, jak radzić sobie z  Érikiem, który przybył do United z  łatką, że nie da się z  nim dogadać, co nie było do końca w  porządku. To była kluczowa decyzja dla United w  tamtym sezonie, a  być może w  całej dekadzie. W  sześciu meczach, które zagraliśmy przed przyjściem Cantony, udało nam się strzelić cztery gole. W  kolejnych sześciu, już z  nim, zdobyliśmy 14  bramek.

Uwaga, która doprowadziła nas do nabycia Cantony, była dość nietypowa, ale od tego czasu zacząłem uważnie słuchać, co zawodnicy mają do powiedzenia na temat możliwego pierwszego składu drużyny przeciwnej. To była zawsze jedna wielka niewiadoma do momentu, gdy wręczano nam listę zawodników, gdyż to, jak będzie wyglądała pierwsza jedenastka przeciwnika, mogło bezpośrednio wpływać na naszą taktykę. Na tydzień przed meczem zawodnicy często rozmawiali z  kumplami z  ligi, zwłaszcza ze swojej wcześniejszej drużyny. W  ten sposób mogli się niekiedy zorientować, z  kim spotkają się na boisku. Urządzaliśmy sobie małe zakłady dotyczące wyjściowego składu przeciwników. Ale choć starałem się bardzo uważnie słuchać, nigdy w  pełni nie udało mi się przewidzieć wszystkich nazwisk. A  kiedy kadry drużyn zaczęły się rozrastać, stało się to jeszcze trudniejsze. Nieuchronnie jednak, gdy już ostatecznie dowiadywaliśmy się, kto będzie grał po przeciwnej stronie, skład rywala zawsze różnił się do tego, na który stawialiśmy. Zawodnicy zawsze wtedy sobie ze mnie żartowali, mówiąc: „Szefie, znowu masz rację”.

Po porażce United z  Norwich w  listopadzie 2012  roku z  grzeczności musiałem zawitać do gabinetu ich menedżera. Chris Hughton był dość łaskawy, ale pomieszczenie wypełnili po brzegi ludzie, którzy cieszyli się ze zwycięstwa. Nie chciałem okazać słabości, robiłem więc dobrą minę do złej gry i  wysłuchałem tego, co mieli do powiedzenia, głównie pochwał dotyczących poszczególnych zawodników. Zapamiętałem wtedy po prostu każde nazwisko, wbijając je sobie do głowy, żeby umieścić wszystkich na naszym radarze.

Z  wcześniejszych czasów pamiętam jeszcze inną przełomową radę. W  1983  roku, kiedy Aberdeen, drużyna, którą prowadziłem w  latach 1978–1986, miał zagrać z  Realem Madryt w  finale Pucharu Zdobywców Pucharów w  Göteborgu, poprosiłem Jocka Steina, aby nam towarzyszył. Uważałem go za bohatera. Był pierwszym brytyjskim menedżerem, który w  1967  roku zdobył Puchar Mistrzów po zwycięskim meczu Celticu z  Milanem. Jock powiedział mi wtedy dwie rzeczy, o  których nigdy nie zapomniałem. Po pierwsze stwierdził: „Pamiętaj, aby twoja drużyna dzień przed meczem zawsze trenowała na boisku jako druga. Przeciwnicy są wtedy przekonani, że przyglądacie się ich grze”. Poradził mi też, abym wziął ze sobą butelkę whisky Macallan dla menedżera Realu, wielkiego Alfredo Di Stéfano. Gdy zrobiłem to, Argentyńczyk wydawał się całkowicie zaskoczony. Był przekonany, że go podziwiamy i  że jest naprawdę wielki, a  małe Aberdeen już w  zasadzie czuje się pokonane. Cieszę się, że posłuchałem Jocka. Obie jego rady okazały się bardzo pomocne.

Kiedy później pracowałem dla Jocka jako asystent selekcjonera reprezentacji Szkocji, ciągle zarzucałem go pytaniami dotyczącymi taktyki czy kwestii związanych z  zarządzaniem. Był dla mnie niczym mentor w  sprawach kierowania zespołem, innego nie miałem. Chłonąłem każde jego słowo. Jock sugerował mi, że po meczu nigdy nie należy tracić panowania nad sobą przy zawodnikach. Miał zwyczaj mówić: „Poczekaj do poniedziałku, jak już się wszystko uspokoi”. To była dobra rada, ale niestety nie pasowała do mojego stylu bycia. Niemniej nie przypadkiem w  moim biurze w  Wilmslow największe zdjęcie przedstawia mnie z  Jockiem Steinem przed meczem Walia  – Szkocja z  10  września 1985  roku. Tej nocy Jock zmarł.

Przychodzi mi do głowy jeszcze jeden przykład. Jimmy Sirrel, menedżer Notts County i  instruktor na szkoleniu dla trenerów, w  którym brałem udział w  1973  roku w  Lilleshall, jednym z  brytyjskich narodowych centrów sportu, nauczył mnie czegoś bardzo ważnego. Powiedział mi, że kontrakty wszystkich zawodników nie powinny wygasać mniej więcej w  tym samym czasie, gdyż to pozwala im zmówić się przeciwko menedżerowi i  klubowi. Nigdy wcześniej o  tym nie pomyślałem. Od tego czasu zawsze zwracałem szczególną uwagę na to, żeby terminy wygasania umów były rozłożone w  czasie. Przekazanie mi tej rady zajęło Jimmy’emu mniej niż minutę, a  korzyści z  tego, że ją usłyszałem, czerpałem przez całe życie. To jedynie pokazuje, że rady możemy otrzymać w  najmniej spodziewanym momencie, a  słuchanie, które nic nas nie kosztuje, jest dla nas niezwykle cenne.

Obserwacja

Obserwacja jest kolejnym niedocenianym działaniem, które też nic nie kosztuje. Według mnie może ono przyjąć dwie formy. Pierwsza z  nich polega na skupieniu się na szczególe, druga na całościowym oglądzie sytuacji. Zanim zacząłem pracę jako menedżer Aberdeen i  zatrudniłem Archiego Knoxa jako asystenta, nie dostrzegałem żadnej różnicy pomiędzy przyglądaniem się detalom a  umieszczaniem ich w  szerszym kontekście. Wkrótce po swoim przybyciu do Aberdeen Archie zapytał mnie, dlaczego go zatrudniłem. Nie bardzo rozumiałem, o  co mu chodzi. Wyjaśnił zaraz, że jego zdaniem w  klubie nie ma nic do roboty, bo upieram się, by w  zasadzie wszystko robić samemu. Był bardzo natarczywy. Podpuścił go Teddy Scott, główny totumfacki Aberdeen, który się z  nim w  tej kwestii zgadzał. Archie powiedział mi, że nie powinienem prowadzić treningów, ale stać z  boku, przyglądać się i  nadzorować. Nie miałem pewności, czy skorzystać z  tej rady, czy nie, ponieważ obawiałem się, że stracę w  ten sposób kontrolę nad przebiegiem sesji treningowej. Gdy wspomniałem Archiemu, że rozważę jego sugestię, zaczął mocno upierać się przy swoim. Niechętnie, ale w  końcu ugiąłem się przed nim. Trochę czasu zajęło mi zrozumienie, że można dostrzec o  wiele więcej, nie będąc w  centrum wydarzeń, ale obserwując sytuację z  zewnątrz. To była moja najważniejsza decyzja, jeśli chodzi o  zarządzanie i  kierowanie zespołem. Stojąc bowiem nieco z  boku, odkrywasz wiele niespodzianek. Należy dać się właśnie zaskakiwać. Gdy samemu z  gwizdkiem w  ustach prowadzisz trening, skupiasz się tylko na piłce. Kiedy natomiast cofnąłem się i  zacząłem obserwować grę z  linii bocznej, mogłem zobaczyć pewną całość, wliczając w  to nastrój zawodników, poziom ich energii i  zwyczaje. To była jedna z  najbardziej wartościowych lekcji w  mojej karierze i  cieszę się, że stało się to 30  lat temu. Uwaga Archiego sprawiła, że jestem tym, kim jestem.

Gdy grałem w  piłkę, próbowałem jednocześnie kontrolować futbolówkę, jak i  obserwować wszystko, co działo się na boisku. Dopóki Archie nie skomentował mojego podejścia, tak naprawdę nie rozumiałem, że jako menedżer mogłem utonąć w  szczegółach. Zajęło mi kilka dni, zanim pojąłem sens jego słów, i  od tego czasu zacząłem zajmować taką pozycję, która pozwalała mi zarówno przyjrzeć się szczegółom, jak i  dostrzec całość.

Będąc menedżerem, zawsze zwraca się uwagę na bardzo konkretne rzeczy. Można obserwować zawodnika na treningu, aby sprawdzić, czy już doszedł do siebie po kontuzji uda, dokonać oceny obiecującego 12-latka z  akademii młodzieżowej, przyjrzeć się rokującym zawodnikom podczas rozgrywanego wieczorem meczu na jakimś stadionie w  Niemczech, przyjrzeć się graczowi czy trenerowi przy stoliku podczas lunchu. Można także poszukiwać wzorców i  wskazówek na taśmach wideo, analizować mowę ciała podczas negocjacji albo długość trawy na boisku. Czasami bowiem się zdarza, że w  jakieś sobotnie popołudnie bądź środowy wieczór potrzeba kogoś, kto widzi więcej i  ma szerszą perspektywę.

Łatwo powiedzieć, że należy wierzyć w  to, co widzimy na własne oczy, ale trudniej to zrobić. To zdumiewające, jak wiele uprzedzeń i  stereotypów siedzi w  nas samych, a  one nakładają się na to, co widzimy, albo, mówiąc precyzyjnie, na to, co nam się wydaje, że widzimy. Gdyby jakiś skaut powiedział mi, że jakiś zawodnik dobrze gra lewą nogą, ciężko byłoby mi o  tym zapomnieć w  czasie oglądania go podczas meczu. W  ten sposób łatwo przeoczyć inne cechy gracza albo  – co byłoby bardziej brzemienne w  skutki  – zlekceważyć największe błędy, które popełnił. Bez wątpienia interesowało mnie to, co mieli do powiedzenia inni, ale zawsze musiałem zobaczyć wszystko na własne oczy. Nie wystarczało mi czyjeś zdanie.

A  oto przykład obserwacji, z  której zalet korzystałem przez dziesięciolecia. W  1969  roku drużyna RFN trenowała na stadionie Rugby Park w  Kilmarnock. Poprosiłem wtedy Karla-Heinza Heddergotta z  niemieckiej federacji o  zgodę na obejrzenie treningu. Na boisku znajdowali się jedynie niemieccy zawodnicy, obsługa, konserwatorzy murawy i  ja. Przyglądałem się zajęciom przez półtorej godziny. Ekipa niemiecka grała bez bramkarzy. Zawodnicy skupieni byli przede wszystkim na utrzymywaniu się przy piłce. Wydawało się to dziwne w  czasach, gdy szkoleniowcy głównie podkreślali znaczenie długodystansowych biegów podczas treningów. To spotkanie wywarło na mnie ogromne wrażenie. Odtąd ja też zacząłem zwracać większą uwagę na posiadanie piłki. Gdy tylko zostałem trenerem St. Mirren, wprowadziłem tak zwane boxes, grę w  dziada, podczas której na ograniczonej przestrzeni grało się czterech na dwóch. Zaczęliśmy od kawałka 22  na 22  metry, co poprawiało u  zawodników umiejętność gry piłką. Im stawali się lepsi, tym bardziej ograniczaliśmy przestrzeń. Poprawiało to orientację graczy, pomagało przy rzutach rożnych, przyjmowaniu piłki, a  ostatecznie skutecznie nauczyło zawodników gry na jeden kontakt. Wykorzystywałem tę metodę aż do mojego ostatniego treningu z  United 18  maja 2013  roku. 90-minutowa obserwacja ćwiczeń w  Kilmarnock w  1969  roku okazała się dla mnie lekcją na kolejnych 50  lat.

Obserwacja, czyli mierzenie wzrokiem innych i  ocena sytuacji, jest niezmiernie ważną częścią przygotowań. W  United stało się to nawet tradycją, że zawsze dokładnie przyglądaliśmy się naszym przeciwnikom przed każdymi ważnymi rozgrywkami. Było to może nawet ważniejsze w  czasach poprzedzających wyszukane analizy materiału wideo, teraz możemy po prostu przewinąć nagranie do przodu lub do tyłu. Dobrym przykładem potwierdzającym ogromne znaczenie obserwacji był finał Pucharu Zdobywców Pucharów w  1991  roku, w  którym United zmierzyło się z  Barceloną. To był pierwszy finał europejskich pucharów, w  którym mogła wziąć udział drużyna angielska, po zakazie nałożonym po tragedii na Heysel w  1985  roku. Widziałem wcześniej półfinał, w  którym Barcelona grała przeciwko Juventusowi ze Steve’em Archibaldem, ekszawodnikiem Aberdeen. W  czasie tego meczu Christo Stoiczkow, wysunięty napastnik Katalończyków, wypadł znakomicie i  zdobył dwie bramki. W  rewanżu w  Turynie odniósł kontuzję ścięgna udowego, co wykluczyło go z  gry w  finale. Był to cios dla całego zespołu. W  meczu finałowym postawili na Michaela Laudrupa, który przesunięty ze środka pola, odgrywał główną rolę w  ich ataku. Dzięki temu, że oglądaliśmy wcześniej mecze Barcelony, udało nam się to przewidzieć. W  związku z  tym zastosowaliśmy odpowiednią taktykę. Nie dawaliśmy się wyciągnąć Laudrupowi zanadto do przodu i  ostatecznie wygraliśmy 2:1.

Zdarzyło się też wielokrotnie, że kątem oka dostrzegłem zawodnika, który sprawiał mi stuprocentową, ale miłą niespodziankę. W  2003  roku udałem się do Francji, żeby obejrzeć grę młodego Petra Čecha. W  tym meczu zagrał też Didier Drogba, o  którym nigdy wcześniej nie słyszałem. Był jak dynamo  – silny, niezwykle dynamiczny wysunięty napastnik z  prawdziwym instynktem strzeleckim. Ostatecznie wyślizgnął nam się z  rąk. Nie dopuściliśmy do tego w  przypadku Ji-sung Parka. Pojechałem, aby przyjrzeć się grającemu w  Lyonie Michaelowi Essienowi podczas meczu tej drużyny w  1/4  finału Ligi Mistrzów w  2005  roku z  PSV Eindhoven, a  zobaczyłem tę niepohamowaną kulę energii buzującą na boisku niczym cocker spaniel. To był Ji-sung Park. W  następnym tygodniu wysłałem Martina, mojego brata i  łowcę talentów United, aby go obejrzał i  zdał mi relację z  tego, co zobaczy. Ujrzał to samo co ja. Podpisaliśmy więc z  nim kontrakt. Ji-sung był jednym z  nielicznych piłkarzy, który zawsze potrafił znaleźć dla siebie miejsce na boisku.

To były szczególne chwile. Sprawiało mi frajdę odkrywanie nowych talentów w  sytuacjach, gdy się tego w  ogóle nie spodziewałem. Rzadko zdarza się zobaczyć kogoś tak niewiarygodnego, jakby pochodził nie z  tego świata (tak było w  przypadku Érica Cantony, gdy znajdował się w  najlepszej formie). Te chwile oraz tacy zawodnicy są właśnie nagrodą za baczną obserwację. Żaden z  nich nie wyskoczył jak filip z  konopi. A  to wszystko dzięki temu, że przez cały czas zachowywaliśmy czujność.

Czytanie

Przez wszystkie te lata dużo nauczyłem się też z  książek. W  dzieciństwie często sprawiałem zawód rodzicom, bo nie wysilałem się zbytnio w  szkole (głównie dlatego, że już wtedy byłem odurzony futbolem). Podstawową edukację zakończyłem w  wieku 16  lat. Lubiłem jednak czytać. Siedziałem w  bibliotece w  Glasgow, kiedy usłyszałem o  katastrofie lotniczej w  Monachium 6  lutego 1958  roku. Przez wiele lat prenumerowałem w  tygodniu „Daily Express” i  szkockie „Sunday Mail” i  „Sunday Post”. W  weekendy czytywałem „Sunday Express” i  „Independent”. Miałem też słabość do „Racing Post”, dzięki czemu byłem na bieżąco z  wyścigami konnymi. Najbardziej jednak lubiłem czytać książki.

Moje czytelnicze zainteresowania wykraczają daleko poza piłkę. Jeden z  trenerów, o  którym czytałem, zajmował się zupełnie mi nieznanym sportem. Był to John Wooden, wielki trener koszykówki z  Uniwersytetu Kalifornijskiego, który w  ciągu 12  sezonów dziesięciokrotnie doprowadził swoją drużynę do tytułu mistrza kraju. Bardziej sprawdzał się chyba jako trener inspirator niż mistrz taktyki. Wszyscy jednak dobrze wiedzieli, kto tu jest szefem. Nie tolerował samowolki ani tych, którzy nie chcieli podążać wyznaczoną przez niego ścieżką. Czytałem też o  Vinsie Lombardim, dobrze znanym w  USA, gdy pełnił funkcję trenera Green Bay Packers. Miał bzika na punkcie amerykańskiego futbolu, podobnie jak ja na punkcie angielskiego. Łatwo było mi się z  nim identyfikować. Uwielbiałem jego powiedzonka, na przykład: „Wcale nie przegraliśmy meczu. Zabrakło nam po prostu czasu”.

Zgłębiałem również książki dotyczące zarządzania i  przywództwa, ale żadna mnie nie przekonała. Może dlatego, że byłem zawsze zbyt zaaferowany moją własną pracą. Dotyczy to też publikacji o  sporcie i  biografii piłkarzy, zwłaszcza że autobiografie graczy United opisywały tylko to, co już widziałem bądź przeżyłem, może jedynie z  nieco innego punktu widzenia. Odkryłem w  końcu, że największą przyjemność sprawia mi czytanie pozycji, które nie mają nic wspólnego z  moją pracą. Zdarzało mi się czasem przeczytać jakąś książkę o  futbolu, na przykład powieść Davida Peace’a  pod tytułem The Damned Utd, która w  sposób fikcyjny opisywała 44  dni z  życia Briana Clougha, menedżera Leeds United w  1974  roku, ale i  ona raczej mnie nie wciągnęła. Zrobił zaś na mnie wrażenie życiorys Bobby’ego Robsona pod tytułem Farewell but not Goodbye. Podziwiałem go za to, że zaczynał jako górnik, a  następnie, gdy został zwolniony ze stanowiska selekcjonera angielskiej reprezentacji, która była o  krok od finału mistrzostw świata w  1990  roku, wziął się w  garść i  podjął pracę w  Holandii jako menedżer PSV Eindhoven. To było bardzo odważne posunięcie. Później przeniósł się do Porto i  Barcelony, aby ostatecznie powrócić do swojego rodzinnego miasta Newcastle. Spośród wielu autobiografii piłkarzy warto wspomnieć o  wydanej w  2011  roku książce Red Gary’ego Neville’a. To przemyślana książka, która pokazuje czytelnikom, z  jaką presją muszą mierzyć się piłkarze i  jak wielki jest ich pęd do sukcesu.

Nie chciałbym w  tym momencie przeszarżować, ale w  pozycjach dotyczących historii wojskowości znalazłem wiele uwag, które można by odnieść także do piłki nożnej. Każdy generał musi wiedzieć, kiedy jest najlepszy moment na atak, a  kiedy należy się wycofać. To może dziwne, ale podczas szkoleń, na które uczęszczałem w  SAS**, temat ten wielokrotnie powracał. Tłumaczono nam, jak przygotować atak z  flanki i  skierować przeciwnika w  inną stronę po to, aby przeprowadzić śmiertelną szarżę środkiem pola. Pewnego roku zabraliśmy wszystkich graczy United do bazy SAS w  Herefordshire na kilka dni w  czasie przerwy w  sezonie. Zawodnicy byli zachwyceni. Od SAS nauczyłem się tego, jakie znaczenie ma formacja bojowa, gdy wojska atakujące na flankach sprawiają, że słabnie obrona w  środku pola. Przeniosłem tę lekcję bezpośrednio na boisko. Pracowaliśmy nad tym tydzień przed meczem z  Liverpoolem. Przy rzucie rożnym część graczy przeprowadzała atak na pierwszy słupek, część na drugi, a  wtedy Gary Pallister wyłaniał się ze środka pola i  trafiał do bramki. Dwukrotnie Pallisterowi udało się strzelić gola, korzystając właśnie z  tego fortelu. To było jak rekonstrukcja planu bitwy, ale żaden z  komentatorów telewizyjnych nie podjął tego tematu.

Od zawsze interesowałem się historią Ameryki, zarówno wojskową, jak i  polityczną. Sporo przeczytałem o  Abrahamie Lincolnie i  JFK, dzięki czemu zrozumiałem zwłaszcza to, jak ważne jest, żeby dać sobie czas na podjęcie decyzji. Zaciekawiła mnie książka Doris Kearns Goodwin pod tytułem Team of Rivals: the Political Genius of Abraham Lincoln. Ostrożność JFK podczas kryzysu kubańskiego w  1962  roku jest świetnym przykładem dobrze przemyślanej decyzji. Ja wraz z  wiekiem odkryłem cnotę cierpliwego wypracowywania właściwych rozwiązań. We wczesnych latach mojej pracy menedżera bywałem porywczy. Dążyłem do tego, aby jak najszybciej załatwić sprawy i  pokazać mój autorytet. Trzeba mieć dużo odwagi, aby powiedzieć: „Muszę się zastanowić”. Kiedy jest się młodym, chce się latać na księżyc, i  to jak najszybciej. Wydaje mi się, że wynika to z  entuzjazmu. W  starszym wieku łatwiej go opanować dzięki doświadczeniu.

Rozumiem, że kształtuje nas wiele czynników poza obserwacją, umiejętnością słuchania czy czytania. Jesteśmy przypadkowymi ofiarami DNA naszych rodziców. Życie jest też jak loteria. Wpływają na nas okoliczności, w  jakich dorastamy, i  nasze wykształcenie. Każdy człowiek został wyposażony w  dwa potężne narzędzia, które może w  pełni kontrolować: oczy i  uszy. Przyglądanie się innym, słuchanie ich rad i  czytanie o  ludziach to trzy najlepsze rzeczy, jakie kiedykolwiek zrobiłem.

2Odkryćw    sobiegłód

Dyscyplina

Dyscyplinę wpajano mi od najmłodszych lat. Mój ojciec był w    tym mistrzem. Pracował przy budowie statków, a    to ciężkie i    bardzo wymagające zajęcie. Niewiele mówił. Potrafił być uparty i    małomówny, ale nie brakowało mu inteligencji. Był samoukiem. W    wieku 14    lat rzucił szkołę, ale nigdy nie przestał czytać. Chciał, żebyśmy razem z    moim bratem zdobyli jakiś fach, i    dopóki nie ukończyłem praktyki jako narzędziowiec, nie było nawet mowy, żebym mógł zająć się na dobre futbolem. Od najmłodszych lat uczył nas dyscypliny. W    czasach szkolnych codziennie punktualnie o    szóstej rano potrząsał mnie za nogę. Dokładnie o    6.45    wychodził, bo lubił dotrzeć na dziedziniec przed otwarciem bramy. Być może to sprawiło, że kilka dekad później, gdy już byłem menedżerem, pojawiałem się w    pracy jeszcze przed mleczarzem. Odkąd zacząłem dostawać pieniądze za grę w    piłkę, często spędzałem sobotnie noce poza domem. Ojcu się to nie podobało. Uważał, że miałem w    życiu za dobrze. Przez sześć miesięcy w    ogóle z    nim nie rozmawiałem. Byliśmy do siebie zbyt podobni.

Kiedy miałem 14    lat, zacząłem grać w    Drumchapel Amateurs, największej amatorskiej drużynie w    Szkocji. Prowadził ją Douglas Smith, dość zamożny człowiek, którego rodzina posiadała zakład demontujący statki. Miał umowę z    Reid’s Tea Rooms w    centrum Glasgow, dzięki której chłopaki dostawali darmowy lunch. Prowadził pięć drużyn młodzieżowych: do 18, 17, 16, 15    i    14    lat. W    każdy weekend zabierał nas do swojej posiadłości w    Dunbartonshire, niedaleko Glasgow. Prowadził nas tam przez chlewnię i    kazał nam grać po pięciu na murawie do gry w    bule. Denerwował się, kiedy jedna z    jego drużyn przegrywała, i    zaczynał się wtedy pocić. Widać było, że jest wściekły. Ogromną wagę przykładał do dyscypliny i    bardzo chciał zwyciężać.

Dyscyplina była kluczowym zagadnieniem od pierwszego dnia w    St. Mirren, klubie, którym kierowałem w    latach 1974–1978. Niedługo po moim przybyciu lokalna gazeta „Paisley Daily Express” wysłała dziennikarza, aby zrobił zdjęcie drużynie z    jej nowym menedżerem. Następnego dnia zobaczyłem w    gazecie fotografię z    Ianem Reidem, kapitanem zespołu, który stał za mną i    trzymał nad moją głową dłonie, tak że przypominały uszy królika. Gdy przegraliśmy nasz pierwszy mecz z    Cowdenbeath, przywołałem go do mojego biura w    poniedziałek rano. Tłumaczył, że to był tylko żart. Wyjaśniłem mu, że nie lubię tego typu żartów. Inny gracz, John Mowat, młody i    dobry zawodnik, zaczął pyskować, gdy udzielałem mu wskazówek podczas meczu. Obaj znaleźli się na mojej czarnej liście. Z    kolei inny piłkarz powiedział mi, że nie przyjdzie na trening, bo wybiera się ze swoją dziewczyną na koncert. Zapytałem go wtedy, czy koncerty odbywają się co noc. A    gdy stwierdził, że przecież nie w    tym rzecz, odparłem, że oczywiście może iść na koncert, ale niech już nigdy nie wraca do klubu. Chciałem, żeby zawodnicy wiedzieli, że ze mną nie ma żartów i    wygłupów. Załapali.

Kiedy zostałem menedżerem, wprowadzanie dyscypliny należało do moich obowiązków. W    St. Mirren drużyna składała się z    graczy na półprofesjonalnych kontraktach, mimo to wszyscy jeździliśmy razem autobusem na mecze wyjazdowe. Pewnej soboty jeden z    zawodników postanowił dojechać do East Fife na własną rękę. Naskoczyłem na niego w    szatni przed spotkaniem za to, że zgrywa ważniaka, i    odsunąłem go od gry. Wtedy zdałem sobie sprawę, że nie mam nikogo, kto mógłby go zastąpić. W    tym przypadku pilnowanie posłuszeństwa nie przyniosło oczekiwanych rezultatów.

Gdy przeniosłem się do Aberdeen, gdzie jest spokojniej niż w    Glasgow, zrozumiałem, że będę musiał zaszczepić tej drużynie nieco tamtejszej zaciekłości i    dyscypliny. Nie ociągałem się z    tym. Byłem agresywny i    wymagający. Przypuszczam, że nie wszystkim się to podobało, ale zrobiłem z    nich mężczyzn i    poprawiłem ich charakterystyki.

W    Aberdeen występowało trzech graczy, którzy byli dla mnie ciągłym utrapieniem. Niewystarczająco poważnie podchodzili do treningów. Kazałem im więc ćwiczyć każdego popołudnia, zdegradowałem ich do rezerw i    we wtorkowe i    środowe noce wysyłałem na mecze do najzimniejszych miejsc, takich jak Peterhead. W    końcu się ich pozbyłem.

W    tamtych czasach, kilka dziesięcioleci temu, łatwiej było wpoić chłopakom dyscyplinę, a    to z    tego powodu, że drużyny rzadko się zmieniały. Trudno uwierzyć (zwłaszcza gdy widzisz siedmiu zmienników siedzących na ławce podczas meczów Premier League), że rezerwowi gracze pojawili się dopiero w    połowie lat 60. Gdy byłem chłopcem, rzadko wprowadzano jakiekolwiek zmiany w    składzie zespołów w    trakcie trwania sezonu i    nawet teraz jestem w    stanie podać nazwiska zawodników Raith Rovers z    początku lat 50. Finanse też zachęcały ich do zostawania w    drużynie, każdy bowiem liczył na premię.

Gdy byłem młodszy, od czasu do czasu zdarzało mi się przywiązywać zbyt dużą wagę do dyscypliny i    robiłem rzeczy, których teraz żałuję. Na przykład gdy w    1983    roku Aberdeen wróciło ze Szwecji z    Pucharem Zdobywców Pucharów i    z    tej okazji odbyła się parada, która kończyła się na pękającym w    szwach stadionie Pittodrie. Wszyscy fani chcieli zobaczyć, jak gracze obnoszą puchar naokoło boiska, i    Mark McGhee, środkowy napastnik Aberdeen, bardzo chciał im go pokazać. Uznałem wtedy, że nieco przesadza, naskoczyłem na niego i    zakazałem mu tego. Potem przyszła do szatni jego matka i    oczywiście poczułem się podle. Następnego ranka zadzwoniłem do McGhee i    go przeprosiłem. Poprosiłem go też, żeby poszedł ze mną nad zatokę, gdzie pokazaliśmy puchar kibicom, którzy właśnie przypłynęli z    Göteborga. Nie miałem ochoty powtarzać swojego błędu.

Dyscyplina towarzyszyła mi przez całą moją karierę. Zanim przyjąłem ofertę Manchesteru United i    objąłem posadę menedżera w    listopadzie 1986    roku, rozmawiałem z    Martinem Edwardsem na temat tego, że niektórzy gracze zbyt dużo piją. Stwierdził, że to właśnie ze względu na moją reputację    – cieszyłem się opinią menedżera pilnującego dyscypliny i    nieakceptującego niewłaściwego zachowania    – United się mną zainteresowało.

Gdy trafiłem do United, okazało się, że dość luźno podchodzą tam do wielu spraw, między innymi do strojów, w    jakich zawodnicy jeżdżą na mecze. Nosili dresy z    logo któregokolwiek sponsora, Reeboka, Pumy czy Adidasa. To był luksusowy bajzel. Natychmiast wymogłem na nich, aby zaczęli podróżować we flanelowych koszulach, klubowych bluzach i    krawatach. Kiedy bramkarz Fabien Barthez przeszedł do nas w    2000    roku z    Monaco, musiał przyzwyczaić się do tego, że w    zespole obowiązuje konkretny sposób ubierania się. Zmieniał więc odzież już w    autobusie, gdy jechaliśmy na mecz. Po spotkaniu oddawał kurtkę, spodnie, koszulkę i    krawat Albertowi Morganowi, który zajmował się naszymi strojami, żeby przechował je do czasu, gdy znowu będzie podróżował z    klubem. Éric Cantona raz złamał zasady dotyczące stroju, gdy pojawił się na wielkim przyjęciu zorganizowanym na cześć drużyny w    ratuszu, mając na sobie zamszową kurtkę z    frędzlami i    wizerunkiem indiańskiego wodza na plecach. Następnego dnia zaklinał się, że był nastawiony na nieformalne spotkanie, jakie zazwyczaj urządza się we Francji. Uwierzyłem mu.

Zawodnicy dają menedżerowi mnóstwo możliwości, żeby ich zmusił do ciężkiej pracy. Należy tylko wybrać odpowiedni moment. Wcale nie trzeba stosować zbyt często kar, żeby ich przekonać. Na przykład nigdy nie sądziłem, że może to się przydać w    przypadku zawodników, którzy notorycznie spóźniają się na treningi. Zimą w    okolicach Manchesteru drogi szybko się korkują, gdy trafi się na wypadek albo roboty drogowe. Zawodnikom zdarzało się utknąć w    drodze i    spóźnić. Z    jednego czy dwóch incydentów nie robiłem żadnego problemu. Ale jeśli ktoś wiecznie nie zdążał na czas, sugerowałem, że powinien wychodzić z    domu dziesięć minut wcześniej i    że swoim spóźnieniem sprawia zawód kolegom. Nikt przecież nie chce tego robić. Pamiętam, że tylko raz ukarałem zawodnika za spóźnialstwo. Chodziło o    bramkarza, Marka Bosnicha, który nigdy nie przychodził na czas.

Nie obawiałem się, że posunę się za daleko i    ktoś uzna, że ingeruję w    prywatne sprawy zawodników, takie jak fryzura czy biżuteria. Nigdy nie rozumiałem piłkarzy, którzy nosili długie włosy, a    tak dużo wysiłku wkładali w    to, żeby poprawić swoją sprawność i    szybkość. Posiadanie nawet kilku dodatkowych pukli nie miało sensu. Pierwszy raz rozmawiałem na ten temat z    Karelem Poborským, który przeszedł do nas ze Slavii Praga w    1996    roku. Przypominał bardziej muzyka z    Led Zeppelin niż piłkarza. Udało mi się go namówić, żeby trochę skrócił loki, ale jak na mój gust i    tak były ciągle za długie. Trafiali się też piłkarze z    krzyżykami na szyjach, które wyglądały na cięższe od tych, jakie dźwigają pielgrzymi podążający drogą krzyżową w    Jerozolimie. Zakazałem tego typu gadżetów. Niewiele jednak mogłem wskórać w    sprawie tatuaży. Trudno mi było wysuwać argument, że zbyt dużo ważą. To szaleństwo rozpętał Éric Cantona, który pewnego ranka przyszedł z    głową indiańskiego wodza wytatuowaną na lewej piersi. Ponieważ cieszył się wśród kolegów estymą, niektórzy poszli w    jego ślady. Zawsze mnie dziwiło, że Cristiano Ronaldo nigdy nie zgodził się na oszpecenie swojego ciała. To dowodzi, jaką miał w    sobie samodyscyplinę.

Liderzy mogą stosować różne kary. Niedoświadczeni bądź niepewni przywódcy mają tendencję, żeby robić z    igły widły. Nie ma w    tym nic złego, dopóki kogoś nie powiesisz, bo wtedy zostajesz z    pustymi rękami. Stopniowo docierał do mnie sens słów: „dostosować karę do przestępstwa”, zarówno gdy jest się sędzią, jak i    członkiem ławy przysięgłych albo egzekutorem. Miałem do dyspozycji mnóstwo form udzielenia nagany. Najprostszą, ale i    najgorszą było milczenie. Często ją stosowałem. Nie musiałem uciekać się do publicznego poniżania czy krytyki. Nikt nie chce być ignorowany. Ten, do którego się nie odzywałem, wiedział, że to kara i    że ma przechlapane. Stosowałem wiele sankcji względem graczy, żeby dać im nauczkę bądź skłonić ich do większej koncentracji na drużynie. Robiłem to wtedy, gdy dostawali żółte i    czerwone kartki za idiotyczne postępowanie, jak sprzeciw wobec decyzji sędziego, bezwzględny atak na przeciwnika czy niewłaściwe zachowanie poza murawą. Kary stawały się coraz bardziej dotkliwe ze względu na nadmuchane jak balon płace w    Premier League, ale ich charakter    – zabranie tygodniówki czy dwóch    – pozostawał niezmienny. Po katastrofalnej imprezie bożonarodzeniowej w    2007    roku odebrałem tygodniowe pensje wszystkim zawodnikom pierwszej drużyny i    rezerw.

Dla młodzieżowców, którzy liczyli na wejście do drużyny, wystarczającą karą było to, że nie pozwalałem im jechać z    pierwszą drużyną. W    przypadku członków zespołu uciekałem się do innych sposobów udzielania nagany za wykroczenia. Jednym z    nich było odsunięcie z    zespołu, ale najgorsze było posadzenie na trybunach w    cywilnych ciuchach. To futbolowy odpowiednik publicznej egzekucji. Nikt nie był na to odporny.

Ostatecznie istniały jeszcze poważniejsze kary, jak zawieszenie czy transfer. Ta ostatnia wydaje się najdotkliwsza, ale ja tak tego nie widziałem. Kiedyś podjęliśmy decyzję o    sprzedaży jednego z    graczy, bo przestał pasować do naszej koncepcji. W    kilku przypadkach, na przykład gdy chodziło o    Cristiano Ronaldo, dotrzymywaliśmy obietnic. Z    mojego punktu widzenia zawieszenie było bardziej bolesną karą, bo ponosił ją i    zawodnik, i    klub. Zdarzyło się to w    1995    roku, gdy Éric Cantona został zawieszony przez United na cztery ostatnie mecze sezonu, a    potem jeszcze na cztery miesiące przez FA.

Każdy chciałby grać zawsze w    pierwszym składzie. Rozczarowanie wzrasta z    wiekiem i    zawodnik musi zmierzyć się z    myślą, że najlepszy czas ma już za sobą. Tak czy siak, nigdy nie kieruję się sentymentami przy ustalaniu składu, zwłaszcza w    przypadku wielkich meczów. W    1994    roku nie uwzględniłem Bryana Robsona w    składzie na finał Pucharu Anglii. Był to koniec jego wspaniałej 13-letniej kariery w    United. Nie zdawałem sobie sprawy, jak wielkie znaczenie miała dla niego próba zdobycia czwartego Pucharu Anglii. Gdy patrzę wstecz, sądzę, że powinienem go wziąć na ławkę i    pozwolić mu zagrać w    końcówce meczu.

Mimo że miałem skłonności do wybuchów, o    czym dobrze wiedzieli moi zawodnicy, mój temperament zazwyczaj nie miał negatywnych skutków. Obawiać się mogli tylko ci piłkarze, którzy tracili panowanie nad sobą i    samodyscyplinę na boisku. Kiedy bowiem z    powodu krwi uderzającej im do głowy dostawali serię żółtych kartek czy jeszcze gorzej    – czerwoną, mogło to mieć bardzo dotkliwe konsekwencje dla całej drużyny. Byliśmy zmuszeni grać wtedy w    dziesiątkę albo traciliśmy gracza na czas jego kary. Peter Schmeichel, Paul Ince, Bryan Robson, Roy Keane, Mark Hughes i    Éric Cantona potrafili wszcząć bójkę bez powodu. To nam w    niczym nie pomagało, a    ja nie ukrywałem mojego niezadowolenia, gdy usuwano ich z    boiska za idiotyczne wybryki.

Istnieją ludzie, którzy są oporni na jakąkolwiek dyscyplinę, jak chociażby Juan Sebastián Verón, argentyński pomocnik. Niezależnie od moich starań nie potrafiłem sprawić, żeby dostosował się do naszego systemu. Był fantastycznym graczem z    ogromnym talentem, ale był też wielką niewiadomą. Gdy ustawiałem go na pozycji środkowego pomocnika na boisku, kończył mecz na prawym skrzydle. Gdy wystawiałem go na prawym skrzydle, kończył na lewym. Nie posiadał niezbędnej samodyscypliny, więc sprzedaliśmy go po dwóch latach i    82    występach. Nie da się zbudować drużyny z    niefrasobliwych i    wolnych duchów.

Istnieją też tacy zawodnicy, którzy będą trzymać się wytycznych co do joty. Ji-sung Park, nasz pomocnik z    Korei Południowej, posiadał taką cechę. Gdy coś mu zasugerowałem, trzymał się tego niczym rzep psiego ogona. Gdy graliśmy z    AC Milanem w    Lidze Mistrzów w    2010    roku, poprosiłem Ji-sung Parka, aby krył Andreę Pirlo, ich pomocnika i    głównego rozgrywającego. Pirlo przywykł do nadawania tonu grze Milanu, ale Ji-sung zdusił jego próby w    zarodku.

Stawiałem dyscyplinę ponad wszystko i    być może kosztowało nas to kilka tytułów. Gdybym nawet mógł coś powtórzyć, niczego bym nie skorygował, gdyż jeśli raz odpuścisz, możesz pożegnać się z    szansami na jakiekolwiek sukcesy –    wszystko zmienia się w    anarchię. Niedługo po świętach Bożego Narodzenia w    2011    roku odkryłem, że gracze United pojechali do miasta w    drugi dzień świąt. Gdy pojawili się na treningu następnego dnia, byli pijani. Nakazałem im wtedy wziąć udział w    dodatkowym treningu, a    trzech graczy odsunąłem od drużyny, którą wystawiliśmy na kolejny mecz przeciwko Blackburn Rovers. Już mieliśmy sporo kontuzji i    choć ta decyzja jeszcze bardziej nas osłabiła, uważałem, że była słuszna. Przegraliśmy z    Blackburn Rovers 2:3. Kosztowało nas to trzy punkty i    ostatecznie przegraliśmy rywalizację w    lidze z    Manchesterem City z    powodu niekorzystnej dla nas różnicy bramek. Wiele lat wcześniej, w    1995    roku, nasza decyzja o    zawieszeniu Érica Cantony na resztę sezonu po jego bójce z    kibicem, gdy wyrzucono go z    boiska w    meczu z    Crystal Palace, kosztowała nas zarówno ligę, jak i    Puchar Anglii. W    chwili gdy zawiesiliśmy Érica (zawieszenie zostało wydłużone przez FA), dzielił nas jeden punkt od szczytu tabeli i    być może gdyby grał do końca sezonu, wygralibyśmy ligę nawet dziesięcioma punktami. Zamiast tego Blackburn Rovers było od nas lepsze o    jeden punkt. W    dłuższej perspektywie zasady okazują się jednak ważniejsze niż doraźne korzyści.

Jeśli ktoś potrafi zebrać drużynę 11    utalentowanych graczy, którzy utrzymują koncentrację podczas treningów, dbają o    dietę i    formę fizyczną, wystarczająco długo śpią i    są punktualni, to znajduje się w    połowie drogi do zdobycia trofeum. Zadziwiające jest jednak to, jak niewielu klubom się to udaje.

Jeszcze przed zwycięstwem 1:0 nad Liverpoolem w    1996    roku w    finale Pucharu Anglii, kiedy zobaczyłem, w    jaki sposób przeciwnicy zaprezentowali się podczas przedmeczowej inspekcji boiska, przeczuwałem, że wygramy. Cała drużyna Liverpoolu, z    wyjątkiem menedżera i    jego asystenta, pojawiła się w    białych markowych garniturach. Dla mnie oznaczało to upadek dyscypliny i    dowodziło, że drużyna skupiła się na błahych elementach niezwiązanych z    meczem. Wspomniałem o    tym Normanowi Daviesowi, człowiekowi zajmującemu się sprzętem. Moje przewidywania potwierdziły się, kiedy Éric Cantona strzelił gola kilka minut przed końcem meczu. Inna tego typu sytuacja zdarzyła się kilka lat wcześniej, we wrześniu 1985    roku, gdy Aberdeen pokonało Rangers 3:0    na Ibrox Park po tym, jak dwóch naszych przeciwników zostało wyrzuconych z    boiska w    pierwszej połowie meczu. Rangersi próbowali nas zastraszyć i    gdy tłum szalał, po prostu odjęło im rozum. To było totalne pandemonium i    w    drugiej połowie musieliśmy na jakiś czas uciec do szatni ze względów bezpieczeństwa, podczas gdy policja wyrzucała grasujących na boisku kibiców. To był klasyczny przykład na to, jak nasi rywale zniszczyli sami siebie.

Od zawsze żywiłem przekonanie, że nasze zwycięstwa są wynikiem utrzymywania dyscypliny. Niektórych może zdziwić, że duża część naszego sukcesu bierze się z    tego, że nie dajemy się ponieść, nie próbujemy robić tego, co niemożliwe, czy zbyt wiele ryzykować. Miałem zwyczaj siadać w    styczniu i    przyglądać się kalendarzowi spotkań pod koniec sezonu, zarówno United, jak i    naszych głównych rywali, oraz szacować punkty, które według mnie zdobędzie każdy z    tych klubów. Nigdy się zbytnio nie myliłem, a    to ćwiczenie pomagało mi zrozumieć, jak ważne było wypracowywanie mało chwalebnych zwycięstw 1:0. Podczas tego rodzaju meczów skupialiśmy się na utrzymaniu dyscypliny w    środku pola i    nieustępowaniu na krok. Jeden mecz utkwił mi w    pamięci. W    marcu 2007    roku pojechaliśmy do Middlesbrough. Towarzyszył nam wypożyczony z    Helsingborgs na trzy miesiące Henrik Larsson, szwedzki wysunięty napastnik. Nie mogłem prosić go o    nic więcej, kiedy znajdując się pod ogromną presją, porzucił pozycję napastnika i    cofnął się do pomocy, aby pomóc drużynie poprawić wynik. Kiedy Henrik pojawił się w    szatni po meczu, wszyscy zawodnicy i    cała ekipa wstała i    spontanicznie zaczęła mu bić brawo za ogromny wysiłek w    niecodziennej dla niego roli. Pod koniec sezonu wystąpiliśmy o    dodatkowy medal mistrza kraju dla Henrika, choć nie zagrał w    dziesięciu meczach, co było wymogiem, żeby go dostać.

Pracowitość

Moi rodzice zawsze pracowali. Ojciec w    stoczni w    Glasgow, a    matka najpierw w    fabryce kabli, a    później w    zakładzie, w    którym produkowano części do samolotów. Mój tata spędzał często w    pracy 60    godzin tygodniowo. Jego życie płynęło w    trudzie, zimnie i    niebezpieczeństwie. Glasgow leży mniej więcej na tej samej szerokości geograficznej co Moskwa, więc gdy w    Clyde dął zimowy wiatr, stocznia stawała się naprawdę okrutnym miejscem. Brał zazwyczaj dwa tygodnie wolnego w    ciągu roku. W    1995    roku pracował 64    godziny w    tygodniu za pensję siedmiu funtów i    15    szylingów, czyli obecnie około 189    funtów. Odkąd zmarł na raka w    1979    roku, moja matka sprzątała domy. Poświęcenie, z    jakim rodzice przykładali się do pracy, wynikało przede wszystkim z    tego, że w    tamtym czasie nie można było liczyć na pomoc socjalną. Standardy bezpieczeństwa były przerażające, usługi medyczne znikome i    nie istniały kancelarie prawników, którzy specjalizowaliby się w    wysuwaniu śmiesznych roszczeń z    byle jakiego powodu. Nie pamiętam takiego czasu, żeby moi rodzice nie pracowali. Na letnie wakacje jeździliśmy autobusem do Saltcoats, żeby z    bratem pograć w    piłkę, warcaby czy szachy.

Zapewne dlatego, że moi rodzice harowali jak woły, uznałem ciężką pracę za jedyny sposób na poprawę mojego życia. Miałem to we krwi. Nie potrafiłem się wymigiwać. Irytowali mnie też ci, którzy marnowali talent, bo nie chciało im się więcej popracować. Można czerpać dużo satysfakcji z    tego, że robi się coś dobrze, a    gdy przychodzą wyniki, to frajda jest jeszcze większa. Przypuszczalnie to wyjaśnia, dlaczego grałem w    piłkę w    dniu swojego ślubu i    gdy urodził się mój pierwszy syn. Przegapiłem tylko trzy spośród 1500    meczów United. Pierwszy w    Glasgow, z    powodu śmierci żony mojego brata w    1998    roku, następny w    dniu ślubu najstarszego syna w    RPA w    2000    roku i    ostatni, gdy pojechałem obejrzeć Davida de Geę w    2010    roku.

W    St. Mirren i    Aberdeen oglądałem w    tygodniu bardzo dużo meczów. Robiłem to zazwyczaj w    towarzystwie Archiego Knoxa, który był moim asystentem. Jego rodzice byli rolnikami i    wychowali się na farmie niedaleko Dundee. On także potrafił pracować ciężko jak rolnik i    łączyła nas etyka zawodowa. Jeździliśmy razem na mecze. Gdy spotkanie odbywało się w    Glasgow, Archie prowadził w    jedną stronę, gdy ja spałem. W    drodze powrotnej było na odwrót. Cała podróż zajmowała około sześciu godzin. Ilekroć przychodziła nam ochota, aby zerwać się z    meczu i    wziąć sobie wolną noc, zwykle mówiliśmy sobie: „Przegapienie jednego meczu w    Glasgow to jak przeoczenie dwóch gdzie indziej”.

W    większości klubów piłkarskich menedżerowie pracują ciężej, niż się ludziom wydaje. W    Premier League istnieje niesłabnąca presja, a    poza nią menedżerom brakuje pieniędzy, żeby zatrudnić ogromny zespół ludzi. Tak było, gdy zaczynałem karierę. W    St. Mirren moja ekipa składała się z    czterech osób, wśród których znajdowali się asystent menedżera, trener drużyny rezerw, fizjoterapeuta i    zatrudniony w    niepełnym wymiarze godzin koleś od strojów. W    Aberdeen Teddy Scott był kit manem, trenerem rezerw i    ogólnie kimś, kto musiał wszystko ogarniać. Zajmował się też praniem i    prasowaniem strojów. Zdarzało się, że gdy uciekł mu ostatni autobus, sypiał na stole bilardowym. Kiedy zaczynałem pracę w    United, załoga składała się tylko z    ośmiu osób.

W    Aberdeen kilkakrotnie zdarzyło się, że już o    szóstej rano cała ekipa, praktykanci, a    nawet prezes brali się do odśnieżania boiska. W    marcu 1980    roku rozpoczęliśmy marsz ku moim pierwszym rozgrywkom ligowym po odgarnięciu około 20    centymetrów śniegu z    murawy. Pokonaliśmy Morton 1:0. To był jedyny mecz rozegrany tego dnia w    Szkocji.

Wszyscy najlepsi menedżerowie, Carlo Ancelotti, José Mourinho i    Arsène Wenger, mają budzącą szacunek etykę zawodową. To są ci cisi bohaterowie, których najbardziej podziwiam. Należą do grona menedżerów, którzy nigdy się nie poddają, nawet jeśli nie mają w    życiu szczęścia, aby kierować najlepszymi drużynami. W    Szkocji często wieczorami, kiedy lało jak z    cebra i    bez wątpienia przyjemniej byłoby siedzieć wtedy w    domu przed telewizorem, w    miejscach zapomnianych przez Boga wpadałem przypadkiem na Aleksa Smitha czy Jima McLeana. Alex kierował klubami po północnej stronie granicy przez niemal 40    lat, a    Jim był menedżerem Dundee United przez 22    sezony. Lennie Lawrence i    John Rudge to nazwiska, których nie znają pewnie osoby niezwiązane z    futbolem. Lennie to jeden z    niewielu menedżerów, który prowadził drużyny w    ponad 1000    meczów, trenując w    takich zespołach, jak Charlton Athletic, Bradford City, Luton Town czy Grimsby Town. John był menedżerem Port Vale przez 16    sezonów, a    kolejne 14    lat przepracował jako dyrektor piłkarski Stoke City. Żaden z    nich nigdy się nie poddał. Futbol ich pożarł. Często widziałem, jak z    garstką kibiców przyglądali się meczom naszych rezerw.

Nieugięta wytrwałość tych ludzi była porównywalna do gry niektórych zawodników na boisku. Żywiłem ogromny podziw dla Tony’ego Adamsa z    Arsenalu, Gianfranco Zoli, gdy grał dla Chelsea, i    Jamiego Carraghera z    Liverpoolu. Adamsa uważałem zawsze za zawodnika Manchesteru, tylko grającego w    innych barwach. Alkohol zniszczył karierę i    życie wielu piłkarzy. Smutna spuścizna po George’u    Bescie zawsze będzie odgrywać ważną rolę we wspólnej pamięci ludzi związanych z    United. Tym bardziej niezwykła wydaje się odważna konfrontacja Tony’ego z    własnymi demonami pod koniec lat 90. Moją uwagę jednak przyciągnęło to, co osiągnął na boisku. Wszystkie braki w    talencie i    szybkości rekompensował za pomocą swojej postawy w    czasie meczu. Był przeciętnym zawodnikiem, który zmienił się w    wybitnego przywódcę dzięki ciężkiej pracy i    zaangażowaniu. Zawsze był nastawiony na wygraną i    sowicie wynagrodził George’a    Grahama i    Arsène’a    Wengera za wiarę, jaką w    nim pokładali.

Uważałem Zolę za doskonały przykład fachowości. Sprawiał nam zawsze kłopoty, ale przede wszystkim nigdy nie odpuszczał. Mimo że jest niewysoki, radził sobie z dużo silniejszymi obrońcami, którzy górowali nad nim o    20 czy 30 centymetrów. Był przebiegły, niewiarygodnie kreatywny i    kompletnie nieprzewidywalny. Miał takie samo nastawienie do gry jak ja.

Jamie Carragher jako młodzieżowiec trenował w    United. Był pomocnikiem i    zupełnie przeciętnym graczem. Gdy przeszedł do Liverpoolu, zmienił się nie do poznania i    stał się sercem i    duszą drużyny, nadawał jej kierunek. W    moim ostatnim sezonie wszedł jako rezerwowy w    meczu, w    którym mieliśmy przewagę. Szepnąłem do niego wtedy: „Jedna mała uwaga: przestań kopać naszych zawodników”. Odpowiedział „Wszystkim im dokopię”. Po przejściu na emeryturę spędziłem z    nim trochę czasu i    byłem pod ogromnym wrażeniem. Nie zdziwiłoby mnie wcale, gdyby w    przyszłości został menedżerem Liverpoolu, ale najpierw musi zdecydować się na opuszczenie studia telewizyjnego i    znowu objąć jakąś bardziej ambitną funkcję w    świecie piłkarskim.